“看着很多工程，没有人去干，心痛啊！”在枣矿集团中兴电气公司安运公司“两珍惜、两保持”形势任务教育大讨论时，道破了困扰企业发展的难题。“怎么办，还是一味去‘等靠要’吗？遇到困难就绕道走，要我们这些管理人员干什么？”

检验形势任务教育的成果，就是要看能否解决制约企业发展、振奋职工精神的问题、难题。

（职工在进行电气设备检修作业）

近年来，安运公司不仅承担着枣矿集团内部电网工程施工、线路维护、设备检修的工作任务，还抢抓能源集团“六大协同”机遇，在外部电力工程市场开拓创效的道路上越走越远，如今新疆、内蒙、陕西、福建、浙江等十余个省区都有他们奋进的身影。

如此多的工程同时进行，他们是如何破解人员短缺的困扰？

在前往工程施工的路上，安运公司职工马振精心驾驶车辆，来到施工现场，他又背上了工具包，和工友们一道投入到紧张的工作中去。

和马振一样，安运公司还有3名职工通过竞聘成为兼职驾驶员，多一份辛勤付出，也收获一份收入，他们的干劲更足了。通过共享员工，单位节约了费用，职工提高了收入。这“一省一增”，职工精神振奋了，困扰企业发展的难题也随之破解。

这得益于中兴电气公司不断推进“共享员工”机制落实落地。该公司突出专业化队伍建设，加快共享员工培养，打破岗位边界，采取双向激励考核机制，实现“固定工作+兼职工作”有机结合，促进劳动组织向“一人多职、一职多能”转变。

实体单位内部的“共享员工”解决了内部员工难题。实体之间，实体和主体专业之间如何实现“人员共享”，也是一道难解之题。

“面对人员紧张的现状，我们要充分运用好‘共享员工’机制，打破单位、工种边界，培养跨行业、复合型人才，实现减员提效的目标。”中兴电气公司副总经理刘松在三项制度改革推进会上，要求持续推进“共享员工”机制，建设一支“专而博”“博而专”的职工队伍。

（职工进行电气设备检修检测）

中兴电气公司人力资源部门通过建立数字化人力资源系统，全面分析各实体单位用工需求和运行专业富余员工存量信息，建立起“共享员工”档案库。依据对相关人员专业技能、从业资格等比对分析，合理进行人员供需对接，充分优化“共享员工”配置路径，实现了“人尽其用”的工作目标。

在中兴电气公司下属文兴公司、检测中心等实体单位都有从运行主体专业分流来的“共享员工”，根据各自专业技能，或从事电液控阀件维修，或开展电气设备检验检测，或参与企业经营管理工作。

通过“共享员工”在实体单位和运行工区之间流畅运行，一方面，为实体单位补充了“新鲜血液”，维持企业生产经营工作正常开展；另一方面，减少了运行工区存量冗员，推动电力运维专业实现“瘦身强体”。

深化拓展三项制度改革，推动市场化经营机制长效化，中兴电气公司走出了“共享员工”建设新路径，有力推进企业管理改革和创新工作，打造了企业发展“新引擎”。

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