应用“综掘机整机搬家+综掘调向开门”工艺，替代传统炮掘开门工艺，节约了掘进投入，提高了掘进效率；在修理厂试点市场化、契约化运行模式，节省外部维修开支，堵住了效益“出血点”、找出了“创效源”；实行精煤销售网上竞价方式，截至目前成交近30单……“六比六争”活动开展以来，枣矿集团滨湖煤矿在经营管理“正”与“负”上深挖潜能，用解放思想的“金钥匙”，打开了提质增效的“同心锁”。

该矿把统一思想、提高认识作为提质增效的“压舱石”，围绕争当“七个示范”内容，创新开展了“劳动创造幸福、实干成就事业”教育实践活动，深入基层一线，走进车间班组，走到职工身边，进行巡回宣讲，告知职工家底和实情，让职工了解矿井提质增效的差距在哪里，下步提升的举措有哪些。并利用班前会等时间，广泛征求职工在提质增效方面的意见建议，引导广大干部职工树牢“干毛巾也要拧出水来”“过紧日子就是为了过好日子”的思想，凝聚了“人人都是创效点、人人都是创效源”的共识。

解放思想不仅要解放在头脑里，更要解放在实际行动上。该矿分专业、区队、班组三个层次，聚焦管理、系统、技术等重要环节和关键部位，从物资管理、修旧利废、工艺改革等方面多点发力，全面奏响提质增效“奋进曲”，产生了“1+1>2”的叠加效应。

该矿转变传统“一面一采”工作模式思维，积极探索极不规则工作面开采方式，通过边生产边安撤加旋转调采工艺，成功完成21608（上）和21608（下）两个工作面生产的过渡衔接，减少1个工作面的安撤，节省安撤费用约300余万元，可多回收煤炭资源5000余吨，降低了生产成本，实现了回收资源最大化。

为破解采掘接续紧张、成本居高不下、无煤柱开采等难题，该矿在分析总结以往成功留巷经验的基础上，打开思路想办法、倾力实践求变革，在16203材料巷探索应用了坚硬顶板“主动承载引导泄压”沿空留巷技术，通过“顶板补强、预裂切顶、墩柱承压、天轨运输”等工艺工序，完成了无煤柱连续开采的目标，实现了资源创效。

掘进生产是矿井投入最大的单位，该矿以优化工艺工序为切入点，研究推广综掘机整机搬家+综掘调向开门工艺，替代传统炮掘开门工艺，在21606材料巷、21601切眼、21609运输巷、21609材料巷施工中得到了成功应用，消除了爆破作业、火工品的管理风险，节省用工和设备配件投入约45万元，不仅降低了人工材料支出，同时提高了掘进效率。

电费成本作为矿井总体成本中的重要一环，在矿井成本构成中占比较大。该矿认真落实用电“避峰填谷”工作要求，围绕采煤、掘进、机电、通防、洗煤等九大专业，分别制定节电措施，合理优化生产时间，将用电管理纳入市场化，加强用电计划、用电分析、用电考核的全流程管控，探索应用低耗能高效率的装备，完成了主运输皮带和216辅运、集运皮带永磁电机的升级改造，煤流运输速度随煤量变化调节，节电20%以上，年可节约电费80余万元。

“我们加大物资回收的过程控制和考核兑现力度，一季度累计回收146万余元，复用96万余元，交旧领新67万余元。”该矿财务副总师孙刚说，他们在修理厂试点市场化、契约化运行模式，构建全面预算下的厂部、班组、岗位三级内部市场化运行结算体系，以“精”破粗、以“细”治损，自主完成了75转载机、煤机等设备的维修任务，创效120余万元。

该矿抢抓当前煤炭销售有利时机，找准采场与市场的结合点、产量与质量的平衡点，持续深化产、选、洗、运、销一体化协同，严格执行“等高采煤”、煤机手煤质津贴、TDS前置选矸、掘进分矸分运等工作制度，全程做好重介分选和煤泥水处理等各个环节的实时监控和调节，并两眼向外开拓市场，实施精煤销售网上竞价模式，实现增效160余万元，出现了求大于供的良好局面，实现了以质促销、以质增效、以质保价。

“我们聚焦‘管理提升年’活动，坚持将经营管理、成本压减作为日常工作的管控重点，持续发挥考核‘指挥棒’作用，压实各层级经营管理主体责任，不断拓展延伸管理内涵，持续提高经济运行质量。”该矿党委书记、矿长王成说。

该矿立足“两化融合”和“全面预算”，优化完善内部市场运营机制，建立矿对专业、专业对区队、区队对班组、班组对个人“四个层级”的内部全方位市场关系管理模式，完善煤炭、物供、电力、修理、租赁、车辆、后勤、人力资源、创新创效等九大内容的考核标准，通过“精益化考核+市场化结算”流程管控，正负激励政策，倾力打造薄煤层经营生产型矿井。