新一轮国有企业改革深化提升行动正在紧锣密鼓推进中。按照国资委的部署，本轮行动将持续做好国有企业重组整合，坚持专业化整合和产业化整合。
作为山东省属企业的重要代表，山东能源集团紧抓新一轮改革契机，加快深化融合步伐，全力以赴推进现代化强企建设。
深层次来看，山东能源集团的一系列深化融合工作，不是简单的修修补补，也不是一味的合并同类项，其在机构、人员、业务等众多领域的大刀阔斧改革，具有系统性重塑、整体性重构的重要意义，彻底打破了一些企业“改而不深、整而不合”的重组魔咒，规模效应和协同效益得到充分发挥。
山东能源集团正在加速建设世界一流企业，深化融合进一步释放了规模效应和协同效益，从而进一步夯实了企业绿色低碳高质量发展的坚实底座。
聚焦高质量发展
融合向心合神合转变
2023年是山东能源集团重组整合深化年。纵观山东能源集团的重组融合工作，不仅仅呈现在集团层面，权属企业的整合与优化看点同样颇多。
在联合重组之后，为解决同一区域内原来各二级单位重复开发、重复建设、分散布局等问题，山东能源集团稳妥有序推进跨产业、跨公司、跨区域优化整合，成立鲁西矿业、西北矿业、新疆能化、新矿内蒙古能源“四家区域公司”，形成“一个区域一个管理主体、一个投资主体”格局。
对山东能源集团而言，这些新整合成立的区域公司发展，不仅关系到企业对外开发二次创业的进程，更是关系到建设世界一流企业的成败。因此，尽早实现企业间的融合便显得极为重要。
以西北矿业为例，这是山东能源集团整合旗下淄矿集团、龙矿集团、新矿集团、临矿集团、肥城煤业5个单位在陕西、山西、甘肃、内蒙古部分区域的主力矿井发起成立的企业，注册地设在西安市。
西北矿业拥有20余家全资、控股权单位，产业分布在陕甘晋蒙鲁五省市十地市，生产煤矿9处、在建筹建3处，专业化公司8个、职业院校1所。如此的企业分布、产业布局，从侧面说明了西北矿业的重组整合绝非易事。
敢打、能打硬仗和胜仗，是山东能源集团的优良传统。西北矿业成立一年多来，通过从思想融合入手，统筹推进区域整合和生产经营一体化管控，在一系列创新举措的助力下，实现了“物理整合”向“化学融合”的深度跨越：逐步形成了以采矿业为主体，以矿山服务业、配套煤化工等上下游自有产业为延伸，以区域内能源集团六大产业为协同的“1+2+6”产业结构和以西安总部为核心、辐射“陕甘蒙晋鲁”五省十市的区域布局，实现了一个区域一个管理和投资主体的整合目标。
新疆能化成立来，实施“四项变革”，通过机构、人才等全方位改革，不断推动整合融合阔步向前。新疆能化突出打造“煤化一体综合发展基地”主线，安全生产、经营管控、项目开发各项工作高效落实，规模当量、发展质量、企业形象、品牌影响快速提升，主要经济指标逆势创出历史新高，新疆基地开发建设实现历史最好，“1+1＞2”整合成效凸显。
权属企业整合重组的故事不断上演。6月30日，兖矿能源公告称，以约183亿元收购鲁西矿业51%股权，以约81亿元收购新疆能化51%股权。
作为山东能源集团的核心资产，兖矿能源大手笔收购的落地，对其优化产业结构，持续提高盈利能力具有积极作用。自9月30日起，兖矿能源合并了鲁西矿业和新疆能化的财务报表，鲁西矿业51%股权和新疆能化51%股权注入兖矿能源，新增资产总额664亿元、煤炭产能3950万吨/年。
在权属企业，一系列具有标志性、关键性的深化融合举措先后落地，打破了“改而不深、整而不合”发展困局，实现由貌合、形合向心合、神合的根本性转变。
发挥协同效应
业务板块专业化整合
今年以来，山东能源集团持续优化生活服务、安保消防、建筑施工产业发展布局，充分发挥其服务主业、服务发展保障支撑作用。
较具代表性的案例是，5月19日山东能源发展服务集团的成立。外界评价称，这是一次极具水平的专业化整合，对提高山东能源服务产业的集中度意义重大。
按照山东能源集团党委的部署，发展服务集团的组建，旨在将山东能源餐饮、酒店、物业、安保等后勤服务资源进行有效整合，借助协同政策优势，最终构建与山东能源集团创建世界一流企业相匹配的现代化后勤服务保障体系，助力能源集团改革发展。
19天完成公司挂牌，30天完成公司注册，57天完成总部机关权属单位班子及部门岗位的公开竞聘......这次整合不仅极其迅速，而且效果极佳，优化整合成立的6个区域公司和4个专业化子公司，协同发展持续优化升级，“1+1＞2”的整合效应逐步凸显。
发展服务集团的成立打响了今年山东能源集团业务板块整合的发令枪。随后的7月26日，山东能源集团又马不停蹄地对建筑施工设计板块进行整合，成立山能建工集团。
原先，山东能源集团建筑施工板块作为服务型、补充型行业，产业基础差、负担重、历史遗留问题多，产业布局分散，规模当量偏小，服务对象单一，缺乏市场竞争力。为形成规模优势，形成新的发展增长极，山能建工集团应运而生。
整合大大提升了企业的运营能力，新组建的山能建工集团拥有4家总承包壹级资质企业，立井掘砌、立井装备、矿井安撤、矿建掘进、井下机电安装等96支专业队伍，矿井工程建设体系完备，规模实力进一步增强。
一系列整合融合随之而来。今年以来，山东能源还对包括财务公司、地质勘探等多个板块进行了整合。
例如，今年8月，山东能源集团财务公司整合成立。原山能财司、原兖矿财司整合后，将构建统一的资金、票据系统，进一步增强资金管控能力，提高资金使用效率。
值得关注的是，山东能源集团的整合融合保持了专业性、延续性的特点，成为国企专业化整合的典范。9月13日，山东能源召开安保消防业务整合启动会，正式拉开了安全消防业务整合的序幕。
如果说发展服务集团成立是山东能源推进企业内部专业化整合重要举措，那么安保消防业务整合就是推进后勤服务改革的“后半篇文章”，有利于企业更好地精干主业、聚焦主业，降低后勤管理成本，实现山东能源整体效益最大化。
整合启动会召开后，山东能源发展服务集团立即成立专项对接小组，奔赴兖矿能源、新矿集团、枣矿集团、鲁西矿业、西北矿业、新疆能化等集团权属企业，了解企业关切问题，制订“一企一策”安保项目承接计划，整合推进工作进展顺利。
以上这些皆是山东能源集团业务板块整合的缩影。自联合重组以来，山东能源集团打破产业、区域和原二级公司管理架构，推进产业相近板块整合优化，先后已经完成营销贸易、物资供应、电力、化工、新材料等产业和投资金融、应急救援、设备管理、新闻系统、教育培训、生活服务等业务板块整合，产业集中度显著提升，这为企业下一步的突破发展奠定良好基础。
三项制度改革持续推进
激发干事创业强大合力
劳动、人事、分配三项制度改革是国企改革三年行动的重要内容。新一轮国企改革中，如何更进一步激发员工积极性，形成发展强大合力，事关国企高质量发展未来。
对山东能源集团而言，2023年是其进入联合重组后的第三周年，此时员工干事创业热情以及精神风貌，很大程度上体现的是企业整合融合的成色。
而为推动企业新时代的新跨越，作为山东国企改革排头兵的山东能源集团，纵深推进三项制度改革，推出“四个优化”“六定管理”等一系列创新举措，形成价值导向的薪酬分配机制，企业发展活力全面焕发。
4月21日，山东能源召开深化改革暨人力资源管理工作会议，再次吹响了深化改革的“冲锋号”。山东能源各单位聚焦“四个优化”，全面推动组织机构变革，人力资源改革，减机构、控人员、提效率、激活力，汇聚了推动企业发展的强大动力。
例如，在制度创新上，推行经理层成员任期制、契约化管理，从根本上解决人员能上不能下、员工能进不能出、收入能增不能减问题。大力推进总部机关机构、人员、业务整合，总部机关机构实行“全体起立、竞争坐下”，机构减少45%，机关中层干部平均年龄降低5岁以上。
针对自身实际，山东能源集团权属企业推出各具特色的人才引进、聘用及激励机制，以人才创新激活发展“一池春水”。
今年，兖矿能源评选出首届技能大师164名，其中首席技能大师5名，技能大师一级13名、技能大师二级47名，技能大师三级99名，覆盖采煤、掘进、机电、运输、通防、防冲等12大专业；建立“管理技术技能”人才“三通道”体系，首席技能大师70万年薪，打破工人收入“天花板”；推动工资分配向关键技能岗位、高层次技能人才倾斜，有效打通了技能人才在使用、晋升、薪酬绩效方面的晋升通道。
新矿集团改革有序推进——深入落实能源集团“三项制度改革”要求，强力推进年轻干部培养、人才引进、劳动用工改革，厚植企业发展新动能新优势。
枣矿集团坚持“先立后破、不立不破”，打破机构原样重新“拆分组装”，全面启动机构重建、编制重设、人员重组。机关部门由29个精简至13个，压减55%；减少机关人员378人，压减61.3%；机关中层副职及以上岗位减少至66个，压减22.3%；基层单位内设机构数量、机构规格降低数量、管理岗位减少数量均在30%以上，为企业持续健康发展注入了更多动能。
改革无穷期，扬帆正当时。在中国式现代化的向前推进中，需要更多国有企业努力践行担当，并不断实现新突破。山东能源集团以深化整合融合锻造企业全球竞争力的努力，让我们对企业未来发展充满新的期待。
