在经济周期波动与行业转型压力叠加的“寒冬”中，企业如何穿越周期、实现稳健增长？枣矿集团用一份沉甸甸的三季度业绩报告，给出了自己的答案。

精煤销量创下历史季度最佳，商品煤单位成本较预算下降15.56%，累计盘活资金与资产近20亿元……这一连串逆势上扬的数据，并非偶然的运气，其背后，是枣矿集团对主业根基的深耕、对管理效能的极致追求以及对产业未来的战略布局。

主业固本，筑牢“稳定器”

煤炭主业是枣矿集团的生存根基。面对市场冲击，枣矿集团向管理和技术要效益，让“压舱石”发挥出更强的稳定作用。

面对各矿井不同的地质与生产条件，枣矿集团摒弃“一刀切”管理模式，“一矿一策”精准施策。紧扣“掘进提效”与“系统优化”两大关键环节，通过专业帮扶、劳动组织优化、考核激励和装备升级等综合措施，有效提升商品煤产销量，有力对冲了市场下行影响。

精煤销量决定创效“成色”。从生产源头的精细化管控，到洗选环节的优化配比，再到销售环节的精准对接，枣矿集团一套贯穿“产、洗、储、销、运”全流程的协同机制，确保了产品适销对路，将资源优势转化为了稳固的市场优势。

管理增效，稳住“基本盘”

如果说稳住产量和质量是“开源”，那么严控成本就是更为关键的“节流”。枣矿集团将成本管控上升到战略高度，打出了一套“厉行节约、严控成本”的组合拳。

枣矿集团聚焦生产、经营、管理全过程，深入实施“1653”降本增效体系，将精细化管理的思想贯穿到每一个环节，使得成本管控不再是口号，而是可量化、可考核的具体行动。

在保障安全投入的前提下，枣矿集团统筹成本管控，严控非必要支出，围绕生产设计、现场施工、产品质量和物资采购等重点环节列出降本清单，逐项落实，切实将降本成果转化为实际利润。前三季度商品煤单位成本比预算降低15%以上。

全面挖潜，向每一个管理环节要效益。在财务上，他们精打细算，成功将集团本部融资利率压降至３％以内，并开展沉淀资金“大起底”，累计盘活资金１３亿元，让“沉睡”的资金流动起来。在节电降耗上，实施全流程节电管控，实现电量、电费“双下降”。在人力资源上，创新开展成建制生产队伍跨矿协同，有效缓解了结构性缺员问题，实现了人力资源的优化配置。在设备维护上，大力推动自修增效，综机、普机维修费用同比大幅下降23.3％，省下了近5000万元的“真金白银”。

这些从各个管理环节“抠”出来的效益，共同筑牢了企业抵御风浪的基石。

产业协同，蓄能新动力

单一产业的抗风险能力总是有限的。枣矿集团的突围之战，不仅在于煤，更在于其多元产业的协同并进，为集团发展注入了新的动力。

焦化产业敏锐捕捉市场触底反弹的“窗口期”，全力释放节支降本叠加效应。橡胶产业在国外高额关税壁垒和国内同行激烈竞争的双重压力下，依靠持续的技术创新、产品升级和服务优化，在“红海”中开辟自己的“蓝海”，不断提升市场竞争力。实体物贸产业主动“走出去”，与大型国企强强联合，采取低点采购、矿点直发的灵活模式，在第三季度实现了经营煤炭231万吨、创效1265万元的佳绩，成为枣矿集团新的效益增长点。

这种“多点支撑、协同发展”的产业格局，增强了枣矿集团应对市场风险的韧性和回旋余地。

当前，枣矿集团正以坚实的主业根基、精益的管理内功和协同的产业布局，在高质量发展的道路上稳步前行。展望未来，这套经过市场淬炼的发展模式，必将持续为枣矿集团注入澎湃动能，推动企业在复杂多变的市场环境中行稳致远。 

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