枣矿集团三河口矿业公司积极贯彻落实能源集团工作会议精神,聚焦掘进重点工作解放思想、变革求新、转型突破,1月份掘进进尺完成考核目标的115.5%,掘进效率提升15.5%,实现首月“开门红”。
思想一转天地宽。他们平衡把握掘进管理的“破”与“立”。打破原有组织框架,实行“大工区”制,将开拓工区与开拓二区整合成一个区队,打造专业化、精干化、高效化掘进队伍,通过“物理重组”,催变“1+1>2”的“化学反应”。在做优做细专业化分工的同时,实施精益工序管理,推行平行作业,采取“插班检修”,将“串联”的支护和检修过程变为“并联”开展,实现了零碎时间的合理利用,工时利用率提高了30%。
改变组织架构是“治标”,完善保障机制才是“治本”。该公司推行“迎头专业化掘进、辅助契约化管理”模式,实施掘进和辅助人员项目化管理,赋予班组优化人员、激励分配自主权,对整体项目实行差异化绩效考核,严格按照进尺任务、安全、质量进行考核验收。对掘进、支护、喷浆等工程明码标价,对运输、质量创建等包岗、包区域、包工作量契约化核算工资,释放了迎头掘进潜力,改善了施工工程质量,有力提高了掘进生产的质量和效率,蹚出了一条掘进高效生产的新路子。
项目化、契约化,让专业的人干专业的事,提高了效率;市场化、精细化,让区队自主管理、内控自控成为工作新常态,进一步增强职工效率意识、效益意识和成本意识。
生产副总师焦士海说,“提高掘进效率关键是激活区队、专业的‘双循环’,核心是释放职工最大潜力,要用好考核指挥棒,让掘进队伍驶入比着干、争着干的良性快车道。”
与此同时,该公司还建立专业技术保障激励机制,对安全生产科室的技术指导按照次数、难易程度、实施效果,支付奖励报酬,实现区队与科室、现场融合互动。同时组织开展掘进对标学习,在掘进效率、施工质量、文明创建等方面形成比、学、赶、超的新局面。
“我们深挖高效掘进潜能,从掘进整体框架上精准提升管理、装备、人员素质,从工艺、工序、流程微观上分析研究融通融合,力争找到最佳结合点,不断推进掘进效率变革。”该公司经理梁锋说。