枣矿集团三河口矿业公司积极贯彻落实能源集团工作会议精神，聚焦掘进重点工作解放思想、变革求新、转型突破，1月份掘进进尺完成考核目标的115.5%，掘进效率提升15.5%，实现首月“开门红”。

思想一转天地宽。他们平衡把握掘进管理的“破”与“立”。打破原有组织框架，实行“大工区”制，将开拓工区与开拓二区整合成一个区队，打造专业化、精干化、高效化掘进队伍，通过“物理重组”，催变“1＋1＞2”的“化学反应”。在做优做细专业化分工的同时，实施精益工序管理，推行平行作业，采取“插班检修”，将“串联”的支护和检修过程变为“并联”开展，实现了零碎时间的合理利用，工时利用率提高了30%。

改变组织架构是“治标”，完善保障机制才是“治本”。该公司推行“迎头专业化掘进、辅助契约化管理”模式，实施掘进和辅助人员项目化管理，赋予班组优化人员、激励分配自主权，对整体项目实行差异化绩效考核，严格按照进尺任务、安全、质量进行考核验收。对掘进、支护、喷浆等工程明码标价，对运输、质量创建等包岗、包区域、包工作量契约化核算工资，释放了迎头掘进潜力，改善了施工工程质量，有力提高了掘进生产的质量和效率，蹚出了一条掘进高效生产的新路子。

项目化、契约化，让专业的人干专业的事，提高了效率；市场化、精细化，让区队自主管理、内控自控成为工作新常态，进一步增强职工效率意识、效益意识和成本意识。

生产副总师焦士海说，“提高掘进效率关键是激活区队、专业的‘双循环’，核心是释放职工最大潜力，要用好考核指挥棒，让掘进队伍驶入比着干、争着干的良性快车道。”

与此同时，该公司还建立专业技术保障激励机制，对安全生产科室的技术指导按照次数、难易程度、实施效果，支付奖励报酬，实现区队与科室、现场融合互动。同时组织开展掘进对标学习，在掘进效率、施工质量、文明创建等方面形成比、学、赶、超的新局面。

“我们深挖高效掘进潜能，从掘进整体框架上精准提升管理、装备、人员素质，从工艺、工序、流程微观上分析研究融通融合，力争找到最佳结合点，不断推进掘进效率变革。”该公司经理梁锋说。